<![CDATA[CONVERSATIONS.COACH - Blogue]]>Sat, 01 May 2021 21:11:05 -0400Weebly<![CDATA[8 pour 1]]>Fri, 02 Apr 2021 12:31:24 GMThttps://www.conversations.coach/blogue/8-pour-1Photo
​C’est le ratio éloges-critiques nécessaire pour changer un comportement. Selon des études dans le secteur de l’enseignement, le ratio pour aider un étudiant à maintenir le cap est de 4 pour 1 : 4 éloges pour 1 critique. Lorsqu’il s’agit de modifier un comportement, ce ratio passe à 8 : 1.
​​Pourtant quand vient le temps de commenter une idée, un projet, où le travail de quelqu’un, notre ratio est souvent l’inverse. 
On note d’abord tout ce qui manque ou est imparfait avant de mentionner un élément positif.
Comment générer 8 éloges ? Des penseurs ont proposé l’approche Éloges d’abord basée sur le principe du jugement positif qui conduit à exprimer dans l’ordre le positif, le potentiel, les craintes sous forme de questions ouvertes et les options en y associant des actions (PPCO).
Par exemple : (Positif) J’adore ta façon efficace de présenter l’information, l’originalité des titres et l’analogie utilisée pour expliquer cet enjeu. (Potentiel) Une analogie porteuse pour notre site web. (Crainte) Comment pourrions-nous tenir compte des risques associés à ce projet ? (Options) Nous pourrions identifier les risques auprès des principaux acteurs et en faire un suivi dans nos rencontres de projet.  Envie d’essayer PPCO ?
]]><![CDATA[7 centièmes de seconde]]>Thu, 11 Mar 2021 12:55:51 GMThttps://www.conversations.coach/blogue/7-centiemes-de-seconde
C’est le temps que prend notre cerveau pour choisir entre la méfiance et la confiance. Avant même que l’autre ait ouvert la bouche, notre cerveau rassemble toute l’information non verbale et l’analyse à partir de nos expériences passées et de nos croyances, pour décider : suis-je en sécurité ou vais-je être blessé ?
Si quand on me parle, je suis en train de juger ou d’imaginer un scénario, c’est que mon cerveau a opté pour la protection. Et ça se produit tout le temps, autant avec des gens que j’aime qu’avec des inconnus : quand j’entre en rencontre d’équipe virtuelle et qu’un collègue m’ignore, ou le matin, quand on doit partir pour l’école et que mon fils est absorbé par la télé ! Comment faire pour ne pas tomber dans le piège de la méfiance ? Je dois inviter mon cerveau à suspendre son jugement et me mettre à la place de l’autre ! Mon collègue n’est pas indifférent mais seulement préoccupé… Mon fils n’est pas en train de me défier, il est en train d’écouter son émission préférée et a envie de faire durer ce moment… En me mettant à l’écoute de l’autre, j’agis autrement. Comme l’a démontré l’anthropologue Judith Glaser, notre cerveau est vite sur la gâchette, ça demande donc un peu d’entrainement !
]]><![CDATA[Quoi faire quand tu te fais du C.I.N.É. ?]]>Mon, 31 Aug 2020 12:00:17 GMThttps://www.conversations.coach/blogue/quoi-faire-quand-tu-te-fais-du-cine
https://www.stresshumain.ca/le-stress/
Depuis quelques semaines, le stress et l’anxiété sont au cœur de mes coachings.
Un leader qui rentre de vacances de reculons parce qu’il craint de vivre à nouveau le stress vécu pendant le confinement… et le déconfinement !
Une gestionnaire qui se retrouve avec un ou plusieurs membres de l’équipe aux prises avec un niveau élevé de stress alors qu’elle-même se sent sous pression.
​Quoi faire ?
J’ai redécouvert le site web du Centre d’études sur le stress humain créé par le Dr Sonia Lupien qui nous rappelle que ce qui provoque du stress varie d’une personne à l’autre, mais que la recette du stress elle, est universelle.
La perte du sens de Contrôle, l’Imprévisibilité, la Nouveauté, la menace à l’Égo, provoquent invariablement une réponse de stress et la sécrétion d’hormones du stress.
Et plus il y a d’éléments du C.I.N.É. dans une situation, plus la situation est stressante.
​CONTRÔLE FAIBLE
​ 
IMPRÉVISIBILITÉ
​ 
NOUVEAUTÉ
​ 
ÉGO MENACÉ 
​Vous êtes en retard pour une importante réunion mais vous êtes incapable de vous connecter.
Vous recevez constamment des demandes provenant de différents collègues et ne savez plus comment les prioriser.
Vous devez apprendre rapidement un tout nouveau logiciel qui change complètement votre façon de travailler.
Un nouvel employé vous questionne sur votre façon de travailler, comme s’il doutait de votre méthode et de vos capacités.
​​Et le simple fait d’anticiper une situation stressante, de se faire du C.I.N.É., va provoquer le stress. Prendre conscience des facteurs de stress est donc la première étape. Ensuite, il s’agit de trouver des moyens de les éliminer : se connecter à l’avance, tenir des rencontres quotidiennes pour regrouper et prioriser les demandes, se jumeler à un collègue pour faire l’apprentissage d’un nouveau logiciel, valider vos perceptions pour éviter de ruminer.

​Une fois qu'on sait sur quoi agir, les solutions sont vraiment plus faciles à trouver !
]]><![CDATA[S’inspirer d’une incroyable histoire de survie]]>Tue, 24 Mar 2020 18:49:49 GMThttps://www.conversations.coach/blogue/sinspirer-dune-incroyable-histoire-de-surviePhoto
Que font les leaders confrontés à la crise de la Covid-19 ?
L’un des leaders inspirants avec qui j’ai travaillé, me confiait que son premier réflexe a été de ressortir un livre qui l’a souvent guidé en temps de crise : Leadership sous 0. Il s’agit des leçons de leadership tirées de l’extraordinaire expédition de Shackleton en Antarctique.

​En 1914, l’explorateur Ernest Shackleton s’est lancé à la découverte du continent Antarctique avec son équipe de marins et de scientifiques. Son navire n’a pas tardé à se retrouver captif des glaces. L’équipage confronté au froid sibérien, à la pénurie de nourriture et de provisions a lutté pour sa survie pendant deux années interminables avant d’être finalement rescapé. L’aventure qui devait durer 120 jours, a pris fin après 634 jours. 
Royal Geographic Society
​L’auteur de Leadership sous 0, Dennis Perkins, signale que non seulement les 28 membres de l’équipage (dont un passager clandestin) sont rentrés sains et saufs «​mais qu’ils ont aussi fait preuve d’un leadership et d’un travail d’équipe extraordinaires, en manifestant une compassion et une camaraderie unique en soi»​.
Perkins a identifié 10 ingrédients qui ont permis à l’équipage de Shackleton d’assurer sa survie. Est-ce que les mêmes stratégies s’appliquent dans le contexte de la Covid-19 ? 
Je vous laisse en juger en soulignant des initiatives mises de l’avant depuis le début de la crise par trois leaders que je coache : Simon, Dominique et Sophie.
1. Ne perdez jamais de vue votre but ultime et consacrez votre énergie à la poursuite de vos objectifs à court terme. Pour Shackleton ça signifiait de renoncer à son rêve de traverser l’Antarctique et de se fixer un nouveau but, celui de ramener vivants tous les hommes de son équipage. «​Dès le départ, il a su établir des routines qui se sont poursuivies.»

​Aux premières heures de la Covid-19, nos trois leaders ont mis sur pied une cellule de crise et ont défini leur cible et les balises pour gérer les relations avec les employés, les clients, les fournisseurs et leurs partenaires. Le mot d’ordre fût de prioriser la santé de tous. Les actions à court terme ont donc été de réorganiser le travail de ceux qui allaient continuer d’opérer sur place ou en télétravail. 
​2. Donnez vous-même l’exemple de symboles et de comportements observables et mémorables. «En situation désespérée les bonnes paroles s’avèrent puissantes !» Quand l’équipage de l’Endurance a assisté impuissant à la destruction de son navire par les glaces, Shackleton a assuré son équipe «​qu’au moyen d’efforts acharnés, d’un travail consciencieux et d’une coopération loyale ils parviendraient à se rendre sur la terre ferme».
Depuis le 13 mars, tous ont mis en place des rituels de communication quotidiens avec leurs équipes via des conférences téléphoniques et par vidéoconférence. Ils ont choisi l’authenticité : d’être à la fois rassurants et francs, tout en se montrant déterminés à faire les bonnes choses.
​3. Insufflez l’optimisme et l’assurance, tout en demeurant réaliste. Shackleton se sentait encouragé par l’attitude optimiste de son équipe et l’alimentait, chose étonnante, en discutant avec eux de la perspective d’une future expédition en Alaska ! «​La situation de crise impose de regarder dans 2 directions à la fois : entretenir une perception optimiste et faire face en même temps à la réalité telle qu’elle est.»
Cultiver l’optimisme en soi est donc nécessaire pour pouvoir à son tour inspirer. Pour aider son équipe à valider son plan de match, Simon s’est inspiré d’un blogue de François Normand sur Les Affaires.com relatant les 10 principes d’un entrepreneur québécois qui venait de traverser la Covid-19 en Chine.
S’informer rigoureusement à des sources fiables devient aussi un incontournable en temps de crise. Selon Dominique, c’est la meilleure façon, d’être cohérent et capable de justifier les mesures contraignantes qui sont implantées. 
​4. Prenez soin de vous : accrochez-vous et faites fi du sentiment de culpabilité. En matière d’énergie vous devez prêcher par l’exemple. Simon et Sophie ont maintenu leur entraînement quotidien : ils alternent entre la course et le vélo, à la fois pour maintenir la forme mais surtout pour libérer leur esprit et conserver leur niveau d’énergie.
Bien qu’il réussît à préserver le moral de ses troupes, Shackleton, en plus de gérer l’anxiété des autres, devait surmonter ses propres peurs. Il gérait ses émotions potentiellement destructives en se confiant à certains partenaires à bord en qui il avait confiance. Tenir un journal intime et écrire à ses proches (même s’il n’avait aucun moyen d’envoyer ces lettres) lui ont aussi permis d’exprimer ses doutes intimes. Le simple fait de nommer ses émotions procure un soulagement. 
5. Renforcez constamment le message communiqué à l’équipe : nous ne formons qu’un – nous vivons ou mourrons ensemble. Sophie a rencontré tous les employés en petit groupe, pour bien sûr, respecter les règles de distanciation sociale ! Mais aussi pour permettre à chacun d’exprimer ses préoccupations et de rester engagé dans la recherche de solutions. «​Shackleton lui, demandait continuellement à ses troupes : Y a-t-il quelque chose que nous ne faisons pas et que nous devrions faire ?» 
 6. Minimisez les différences de statut social, et insistez sur la courtoisie et le respect. En situation de crise, il peut être tentant de s’en prendre au porteur du message et d’envoyer promener le conseiller ou le superviseur qui nous rappelle les règles d’hygiène et de sécurité. Intervenir rapidement est la clé. Pour Simon, le défi consiste à créer un milieu au sein duquel chacun a le sentiment d’être respecté quel que soit son rôle. 
​7. Sachez maîtriser les conflits – désamorcez la colère au fur et à mesure, ralliez les dissidents et évitez les épreuves de force inutiles. Certains ont réagi très négativement à la mise en œuvre de certaines mesures d’isolement et de sécurité. Notre réaction, face à ces personnes qui parlent fort et qui ont le don de créer des problèmes, est souvent de les tenir à l’écart !  Une réaction plus productive mais contre-intuitive, est de veiller à ce qu’ils prennent part à la recherche de solutions et au processus de décisions. Dominique s’efforce d’encourager l’expression d’opinions dissidentes qui souvent lui vont voir ce qu’autrement, il n’aurait pas vu. Et comme le souligne Perkins, «​le fait de résoudre un problème sans tarder permet d’éviter qu’il s’aggrave».
8. Trouvez des raisons de célébrer et de rire. Lorsqu’on subit des pressions, la capacité de se détendre, de célébrer et de rire peut faire toute la différence. Elle permet de prendre du recul face aux problèmes, de réduire la peur et de surmonter des obstacles de taille. Lorsque son équipage a quitté l’épave du navire, Shackleton est allé récupérer une cithare qui pesait 5,5 kg en disant qu’il s’agissait d’un médicament vital pour l’esprit et qu’ils en auraient besoin ! Sophie lance chaque rencontre d'équipe avec humour et ça permet aux  autres d'embarquer et de rire de soi et des autres avec bienveillance !
​9. Soyez prêt à prendre le Grand Risque. «​Il vaut mieux éviter de prendre des risques inutiles, mais il peut être nécessaire d’agir avec audace.» Quand Shackleton a dû s’avouer qu’il n’allait pas pouvoir nourrir ses hommes tout l’hiver, plutôt que de les laisser mourir de faim, il a risqué la traversée en canot des 1300 km qui les séparaient de la Géorgie du Sud. À l’instar de l’explorateur, plusieurs leaders et entrepreneurs ont déjà entrepris de faire les choses différemment et de faire évoluer leur modèle d’affaires, conscients que l’après Covid-19 sera différent de l’avant !
​10. N’abandonnez jamais, il y a toujours un autre pas à faire. Trouver des solutions créatives à des problèmes inquiétants est particulièrement difficile en situation extrême. C’est ce qui a amené Shackleton et son équipage à se glisser du haut d’un col de glacier de 1370 m. «En situation de crise, il est réaliste de s’attendre à ce que les choses aillent mal. Une fois cette réalité acceptée, le défi consiste à mobiliser l’énergie créative de l’équipe pour trouver des solutions.»
À peu près à la même époque, en 1913, une équipe qui s’était lancée à la découverte de l’Arctique s’est retrouvée elle aussi prisonnière des glaces. À l’inverse de l’équipage de l’Endurance au sud, l’équipage du Karluk au nord, s’est complètement désintégré. «Mensonges, duperie et vol sont devenus choses courantes», relate Perkins, sur ce navire dont les 11 membres de l’équipage ont péri dans le désert arctique.
Que retenir de ces aventures datant de plus d’un siècle ? En situation de crise, «l’optimisme signifie croire que d’une manière ou d’une autre, l’équipe réussira ​»!
Au moment où le Québec se met en pause, voici des lectures, qui je l’espère, sauront vous inspirer pour la
​suite !
]]><![CDATA[Gestion de crise, mode d'emploi pour favoriser la solidarité]]>Mon, 16 Mar 2020 21:30:12 GMThttps://www.conversations.coach/blogue/gestion-de-crise-un-mode-demploi-pour-favoriser-la-solidaritePhoto
La pandémie du coronavirus vous force au télétravail ? Comment souhaitez-vous gérer cette situation ? Comment allez-vous convenir des priorités et d’un mode de fonctionnement optimal en tenant compte des contraintes de santé publique et des contraintes de chacun ?
​Et si c’était l’occasion de renforcer la solidarité au sein de l’équipe…

3 PISTES D’ACTIONS​

Comment sortir grandis de cette crise ? J'ai puisé dans mes expériences d'équipe, de coaching et mes lectures pour réunir ces quelques pistes qui me semblent porteuses.
1. CLARIFIER LA CIBLE ENSEMBLE
Prenez le temps de visualiser la cible et de convenir ensemble de l’essentiel pour l’équipe.
  • Comment souhaitez-vous traverser cette crise ? Comment souhaitez-vous soutenir employés, clients et partenaires d’affaires ?
  • Quelles valeurs allez-vous mettre de l’avant ?
  • Quels sont vos objectifs ? Quelles sont les priorités ?
  • Quelles sont les activités à maintenir ? De quelle façon ? Quoi faire autrement ?
​​
​2. PARTAGER LE LEADERSHIP POUR PERMETTRE À CHACUN DE CONTRIBUER
ET EXPRIMER SA SOLIDARITÉ.
  • ​Ce n’est pas le temps de tout prendre sur ses épaules et de vouloir tout régler pour les autres. Au contraire, il faut aider les membres de l’équipe à partager leurs besoins et contraintes et trouver ensemble des solutions et des moyens de s’entraider.
  • Dans quelles conditions allez-vous travailler ? Quel sera l’horaire, le cadre de travail ? Est-ce que vos employés disposent des conditions pour travailler à distance : outils technologiques (ordinateur portable, connexion internet – plusieurs compagnies ont retiré temporairement les plafonds d’utilisation de données – accès réseau, outil de clavardage, bottin des membres de l’équipe), mobilier ergonomique
  • Quelles seront vos contraintes logistiques et les engagements récurrents envers la famille et l’entourage ?
  • Comment vos collègues pourront-ils vous aider ? Quels seront les besoins de soutien ? 

3.  MULTIPLIER LES RITUELS DE COMMUNICATION
Adoptez une communication constante pour diminuer les inquiétudes et compenser l’absence et la distance sociale. Rappelez-vous que nous avons besoin du contact des autres pour nous sentir bien. Comment allez-vous faire le point régulièrement, entretenir les relations, remplacer les rencontres informelles à la machine à café ou à l’heure du lunch ? Les rencontres avec vos collègues, avec vos clients et vos partenaires d’affaires ? 
  • Codiv-19 : La transparence vaut mieux que l’incertitude et les rumeurs. Faites le point régulièrement sur les mesures de prévention, d’isolement, la politique de rémunération et de congés en cas d’absence ou d’isolement, la baisse des activités et les ralentissements 
 
  • Rencontres individuelles : déterminez la durée et la fréquence idéale de rencontres téléphoniques avec chaque employé : un 15 minutes tous les jours ou 30 minutes chaque semaine ? L’idée est de prendre le pouls souvent, de s’assurer que chacun dispose des informations, du soutien et des outils, pour traverser la crise et faire son travail. L’idée est de prendre le pouls souvent, d’être attentif aux signes de déséquilibre, de s’assurer que chacun dispose des informations, du soutien et des outils, pour traverser la crise et faire son travail
  • Lors de ces rencontres, valider ouvertement le niveau de bien-être. Comment te sens-tu ? Comment va ton travail ? Quel est ton niveau d’énergie et de stress ? Comment se passe la collaboration avec tes collègues?
  • En confiant une tâche ou une responsabilité, s’assurer que le résultat attendu soit aussi clair pour l’autre que pour vous : demander de résumer, de mettre le mandat par écrit et valider si la compréhension est commune. Fixer des moments de suivi à l’avance.
  • Établissez une routine pour communiquer entre collègues quelques minutes durant la journée, question de prendre des nouvelles les uns des autres
 
  • Convenez de rencontres régulières avec l’équipe, idéalement au début de la semaine pour planifier et à la fin de la semaine pour faire un bilan des accomplissements.​
  • Inviter l’équipe à se joindre à la vidéo-conférence 15 minutes plus tôt afin d’avoir un moment d’échanges informels (comme lorsque chacun parle de son week-end devant la machine à café le matin!) avant de passer aux points de discussion prévus.
  • Assurez-vous d’un temps de parole pour chacun et d’écouter les préoccupations
  • Favorisez l’apprentissage et l’entraide
  • Identifier les bons coups à répéter et les choses à faire autrement la prochaine fois. En faisant ce projet, nous avons réalisé l’importance d’une rencontre de démarrage en vidéoconférence. Les courriels ne suffisent pas.
  • Profiter de chaque occasion pour reconnaître les efforts, les comportements d’entraide et d’adaptation à la situation et aux nouvelles technologies utilisées. Bravo pour avoir pris l’initiative de… Merci d’avoir briefer l’équipe sur...
  • Favoriser le partage d’expertise en invitant les membres de l’équipe à s’enseigner mutuellement : le fonctionnement d’un nouvel outil de collaboration, des outils de recherche, des méthodes d’analyse des données, etc.
  • Profitez de l’occasion pour faire le ménage et laisser tomber des pratiques dépassées ou inutiles. 
Exemple de réunion d’équipe au début et à la fin de la semaine
  • On prend quelques minutes pour se poser et rassembler ses idées
  • Check-in pour que chacun exprime comment il se sent, l’état de ses batteries personnelles et ses préoccupations
  • Statut Codiv-19
Tour de table - début de semaine
  • Les priorités et les activités importantes de la semaine
  • Les dépendances et les besoins communs
  • Les défis et besoins de soutien
  • La TOP priorité de chacun : ce qui doit absolument être réalisé
Tour de table – fin de la semaine
  • Ce qui ne s’est pas passé comme prévu et comment corriger le tir
  • Ce qui a été accompli, les apprentissages et les bons coups de chacun et de l’équipe
  • L’objectif de chacun pour la semaine suivante – un livrable à terminer, un problème à résoudre, une activité à réaliser
TÉLÉCHARGEZ LA VERSION PDF
Quelles sont vos pistes d'actions ? Je vous invite à les partager...
]]><![CDATA[Demandez et vous recevrez !]]>Tue, 11 Feb 2020 08:00:00 GMThttps://www.conversations.coach/blogue/demandez-et-vous-recevrez3925982Photo

​Vous arrive-t-il de répéter pour vous assurer que l’autre a bien compris la tâche ou le mandat à réaliser ? Et si vous demandiez plutôt ? Apprenez à questionner plus et écouter mieux pour inventer des solutions créatives qui produisent les résultats recherchés…
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Quand j’étais gestionnaire, j’étais passée maître dans l’art de répéter. Avec la meilleure intention du monde, pendant et à la fin de mes rencontres 1 :1 ou d’équipe, je répétais la nature des mandats et les échéances. Malheureusement, quand le livrable arrivait sur mon bureau, j’étais souvent déçue parce que la solution ne permettait pas d’atteindre la cible. Je me retrouvais dans la difficile position de devoir corriger le tir. L’autre repartait penaud, avec un sentiment d’échec et en venait à penser qu’il n’était pas assez bon ou que je n’étais jamais contente !
Et piètre consolation, je n’étais pas la seule à agir ainsi… Combien de fois, j’ai vu des VP et des PDG de grandes entreprises, confier un mandat pendant une réunion. Par exemple, après la perte d’un gros client, demander :

​Denis peux-tu nous faire une analyse des contrats perdus au cours des cinq dernières années…

Et un peu plus tard dans la rencontre :
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Heureusement, Denis va analyser toutes les raisons pour lesquelles des clients cessent de faire affaires avec nous…

​Et répéter à la fin de la rencontre,
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Denis j’attends un rapport complet d’analyse des facteurs qui nous font perdre des clients d’ici le prochain comité, dans 2 semaines. 

Et pendant plusieurs jours, le Denis en question va chercher à préciser avec les collègues présents, leur compréhension du mandat : analyser les soumissions qui n’ont pas conduit à un contrat ? Dresser la liste des motifs qui ont amené des clients à cesser de faire affaires avec l’entreprise ? Identifier les facteurs internes et externes liés à la perte d’un client ? Dans tous les cas, il s’agissait d’un travail colossal et d’informations difficiles à réunir. Un délai de deux semaines paraissait à Denis nettement insuffisant, surtout qu’il avait dans son assiette d’autres livrables tout aussi prioritaires !

Répéter donne l’illusion de clarifier… l’illusion seulement !

Je ne savais pas ce que l’autre avait compris. Et de toute évidence, le PDG non plus ! Et c’est là que j’ai découvert l’art du questionnement… l’art de déléguer vraiment. Cesser de confier une tâche et convenir plutôt du résultat recherché.
  • Que veut-on accomplir ? À quoi ça va servir ?
  • Quels sont les moyens, LE meilleur moyen d’y parvenir ?
  • Un mandat réussi, ça ressemble à quoi ?
  • Qu’est-ce qui pourrait nous empêcher de réussir ?
  • Quels seront nos mécanismes de mesure et de suivi ?

Choisir de questionner, c’est d’abord renoncer à être l’auteur de toutes les solutions. C’est développer avec son équipe une façon de réfléchir et de prendre des décisions qui va la rendre plus performante et plus autonome. Questionner implique d’écouter vraiment : être présent à l’autre, arrêter le flot de ses propres pensées pour écouter sans juger, ni interpréter, sans préparer une réponse à ce que l’autre est en train de nous dire, que l’on soit d’accord ou pas !

Aujourd’hui, les leaders que je coache à converser autrement sont impressionnés de l’impact qu’ils ont en questionnant plus et en écoutant mieux ! La plupart du temps, la solution qui en ressort est totalement différente. Par exemple, une formation sur les techniques de démarchage efficaces s’est transformée en une activité de cold call en équipe qui permet aux représentants d’apprendre les uns des autres.

Certains leaders osent pousser le concept pour que chaque initiative s’invente en équipe et ne soit plus l’idée d’une seule personne. Et les résultats sont au rendez-vous !

Demandez et vous recevrez beaucoup plus de chacun !
Heureusement, questionner et écouter ça s’apprend. Et ça rend les conversations pas mal plus tripantes !

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